コラムCOLUMN

　また、敢えて厳し目に書きますが、以下のような側面はないでしょうか
　　１）上位者自身の描く働き方や営業スタイルの押し付けになっている（寄せる合わせる以外は否）
　　２）その仕事にやりがいや面白さ・楽しみを感じさせられない（伝えられない）
　　３）必要以上に気を遣い、言うべきことを言えていない（嫌われたくない）　
　　４）「担当者が自己解決すべきこと」である／やる気・変化が見られないので諦めた（放任）
　　５）自社の仕組み・制度変革に関わるため、強く言わない（積極的に解決へ動くのは面倒）

　もちろん、担当者自身にも問題はあるかもしれません。ただ、上位者の奥底にある意識や行動・伝え方にも問題があるように思います。今回は女性をマネジメントする男性上位者で書いていますが、女性上位者による「男なのに」という発想も同様です。
　上位者の奥底にある意識は、本人よりも担当者の方がよく気付きます。決して、マネジメント対象が異性かどうかではありません。相手と１：１で話し合う機会の多少の問題であり、少ないほど、お互いに都合よく解釈してしまいがちです。遠慮や必要以上の勝手な配慮が相手の誤解を招き、その間違った解釈が他のメンバーに連鎖してしまうこともあります。
　上位者として、担当者の置かれている状況や、そのような行動を取る理由、担当者自身がどうしたいかという意思をきちんと相手に確認し、その上で

　・上位者のやり方がより良いならば、担当者へその理由・考え方を伝え、納得させられているか
　・逆に同じ結果が得られるならば、その担当者らしい活動を受け入れられないか
　・担当者がより動きやすいように、上位者から相手へ働きかけられているか

　そのような行動が取れてこそ、上位者に相談しようと思うものです。

　営業支援・内勤事務（見積／受注・出荷手配／請求／問合せ受付など販売管理に係る事務）組織は、縁の下の力持ち的存在です。近年は営業力強化の一貫で、インサイド・セールスとしてのさらなる役割発揮も期待されています。しかし、担当者は大きく２パターンに分かれ、そのメンバー構成割合で成果が大きく変わります。

　①ルールに則り、目の前にある業務に全集中している人
　②企業全体のプロセスや業務の目的を理解し、関連各者とうまく事前調整を図りながら進めている人

　大きなトラブルもなく定常運用ばかりであれば、①も処理効率よく進みます。しかし、各顧客のニーズに合わせようとするほど、関係者との臨機応変な対応が求められます。複数案件を同時並行で進めることも増え、関係者間の中継ぎとして都度対応に追われるようになります。
　　一方、②では「最終ゴールは何か」から逆算し、「なぜそれを行う必要があるか」理解した上で、「都度、複数案件をどういう順番で進めることがベストか」を考え動くことができます。受付時の前さばきや、引き継ぎにも手戻りがなく、各者が仕事を円滑に進めることができます。
　従来、当該組織の要員育成は、OJTに依存してきました。数々のトラブル経験を経て、勘のいい一部の人だけが、自力で②のスキル・ノウハウを習得してきました。さらなる役割発揮を期待するならば、早期に②の人材へと導く仕組みが必要です。担当者自身の成長実感は、企業全体の競争力にもつながることでしょう。