コラムCOLUMN

■　ポイント３：言語ギャップを埋める「フレームワーク」志向　

　意思相通あるいは意思決定のツールとして様々なフレームワークがあります。それらのフレームワークを使っていれば、複雑な文章を使わなくても伝えたいことを伝えることができます。まさに、言語ギャップを埋めてくれる魔法のツールだと思います。因みに、チームの他のメンバーも同じようにフレームワーク志向のスキルを取得すれば、同じツールによる思考様式の共通化を図ることができるようになります。

②外国人材とのチームビルディング
■　ポイント４：孤立させない仕組みの構築とフォロー

　外国人材をチームの一員になってもらうためには、やはり本人が孤立しないような仕組み構築が必要です。例えば、教育係を選任したり、相談窓口を設置したりして、本人が業務上・生活上の困りごとについて気軽に相談できるようにすることが有効だと考えます。但し、日本人の場合にも通用しますが、相談する行為は相談する側とされる側との信頼関係があって初めて行われるものであり、窓口があればいいということにならないように気を付けたいものです。

■　ポイント５：基本コミュニケーションルールの設定　

　コミュニケーションにおいて外国人材側と日本人側に存在しうる壁を無くすために、発言の機会を与えたり、発言内容に対して冷静に受け止めたりできる仕組あるいは社内ルールを作るのをお勧めします。例えば、会議での全員発言ルール、社内基本用語の整理、相談・承認プロセスの明示（PDCAのプロセス等を含む）などが考えられます。

■　ポイント６：業務目的と成果の明示による曖昧さ排除　

　日本人同士が共有しうる曖昧さは、外国人材にとっては不安のもとになりかねないため、曖昧さの排除を努める必要があります。ここでいう曖昧さは、日々の会話の中での曖昧さもさることながら、どちらかというと業務目的や期待する成果に関する曖昧さの方を指しています。業務目的や期待する成果は目標となり、人はその目標に向かってモチベーションを上げていくわけで、それらが曖昧になれば、人は目標が見えずモチベーション低下に繋がりかねないので要注意です。「とりあえずやって」とか「背中を見て学べ」では、外国人材にとって不安でしかなく、うまく行きません。

③日本人の思考様式の転換
■　ポイント７：経営戦略に基づく、日本人の代替ではない外国人材のポテンシャルを意識した採用 　

　「必要とされている」と感じれば、人は力を十分に発揮できます。逆に雑に扱われれば、人は離れます。ちゃんと人を扱うためにはその人のことを理解し、その人の強みを活かしてあげる工夫が必要です。日本人が来ないから外国人材を入れようという安易な考え方では、外国人材と長く付き合いすることができないと思います。

　これまで3回に渡り、外国人財のことについて述べさせて頂きました。お話しした内容は女性・高齢者・障害者等の活用にも通じる部分が多いということにもうお気づきだと思います。結局のところ、女性・高齢者・障害者・外国人といった言葉にくっ付いている固定概念に捉われず、一人ひとりと向き合って、それぞれの力を引き出して、チームのミッションを果たすためにメンバーの力を結集させる技量がリーダーあるいは経営者に求められており、それを実現する経営が正にダイバーシティ経営ということになるのではないのでしょうか。

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コンサルタントプロフィール

日本能率協会コンサルティング　パートナーコンサルタント
COPRONA株式会社 代表取締役社長
ダオ・ユイ・アン