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　スタッフの中には、改善・革新の類のなんらかの改革を担う役割の人もいます。うまく改革を引っ張れる人もいますが、ラインから「余計な仕事を増やしやがって」などとうとましく思われている人がいるのも現実です。いったい何が違うのでしょうか。それを考察するために、よくある展開の一例をみてみましょう。図6を見てください。
　スタッフが担ぎだされる改革は往々にしてトップが何かを言いだして始まります。ひとつは「大事件きっかけ」で、社内で品質不良などの大問題が発生し、管理のしかたが甘いのではないかということで、管理の強化的な改革がスタートするものです。もうひとつは、「評判聞きつけ」で、トップが他社での成功事例を耳にして、同様なことを自社でもやろうと管理手法の導入的な改革がスタートするものです。
　
　指示されたスタッフが、その改革の内容について既に十分詳しくなければ慌てて短時間に改革の内容（管理手法の中身等）を勉強することになります。短時間でその改革の本質を理解し、適切な改革の展開法が想起されれば問題ないのですが、時間が足りないために表層的な理解にとどまってしまうことが往々にしてあります。そのため、にわか勉強で得た知識で、適当なマニュアルやフォーマットを作って、それを現場に展開することになってしまいます。十分な準備ができないまま、改革をお願いせざるをえなくなりかねません。いきおい「トップからの指示ですので、とにかくやってください。」と虎の威を借りた進め方になりやすく、その顛末として、図6のような展開に陥り、改革推進がうまくいかなくなりがちです。

　図6のケースで、変革がうまくいかなかった原因はどこにあるでしょうか。思いつき的にトップが変革を指示したことでしょうか。スタッフから依頼をされたラインが真摯に対応しなかったことでしょうか。あるいは、トップから嫌な顔をされないために、スタッフとラインマネジャーあたりで密談して適当な状況報告を上にあげたことでしょうか。それらもそれぞれ原因のひとつでしょうが、本冊子はスタッフにフォーカスをあてていますので、その観点で考察をしてみましょう。
　
　図6のケースでは、トップから変革の指示をうけた後で、急いで準備をスタートしています。“言われてから慌てて”勉強しているのです。トップの指示したことが、まったくもって筋が悪いものであれば話は別ですが、それなりに意味あると思われる変革内容であるならば、スタッフたるもの、あらかじめ「いつかそういう改革を担う日が来るだろう」と察して前もって勉強し、できるところから準備をしておくべきなのです。また、もしトップがおかしなことをやろうとしたら、自分が防波堤になって、「そんなおかしなことをしてはなりませぬ。」と押し返さなければいけないのです。スタッフが殿のご乱心をいさめなければ、被害がラインに及んでしまうからです。
　
　それでは、変革内容の善し悪しは、スタッフはどのように判断すればいいのでしょうか。おかしな変革をラインに迫っては、ラインの迷惑です。意味ある変革を適切にスタッフが支援してこそ、スタッフの存在の意味があります。ラインからみて頼りになるスタッフであるためには、ラインと同等な現場感覚をもっていることが大切です。スタッフに現場感覚があれば、「こういうことで悩んでいるだろう」、「きっと少し経つとこういう悩みが出てくるだろう」、「この作業が面倒なんだろうな」という想像力が働きます。そして、適切に想像された解決すべき問題に対して、日常の目前の仕事が忙しくてじっくりと勉強や準備がしたくてもできないラインに代わって、スタッフがその問題解決の勉強や準備ができて支援貢献ができる可能性が高まるのです。加えて、トップの経営感覚も、スタッフは持っておくべきです。「トップは、もうじきこういうことを言いだすだろう」という予感が持てれば、これまた勉強や準備ができるからです。スタッフには、「現場感覚」と「経営感覚」の両方が必要なのです。