コラムCOLUMN

  1. TOP
  2. コラム
  3. 新規事業創出活動の企画立案時のポイントとアプローチ第2回:新規事業創出ワークショッププログラム紹介チーフ・コンサルタント  栗栖 智宏

新規事業創出活動の企画立案時のポイントとアプローチ
第2回:新規事業創出ワークショッププログラム紹介

チーフ・コンサルタント  栗栖 智宏

はじめに~

 前回、第1回コラムでは新規事業創出ワークショッププログラムの全体像を紹介しました。
 第2回は企業内で新規事業創出活動を企画立案時の落とし穴と、その対応策を解説します。

1.新規事業創出活動企画の3つの壁と対応策


 新規事業創出活動では、活動が停滞する3つの壁が存在します。この3つの壁とは「事業アイデアの壁」、「意思決定の壁」、「組織文化の壁」です。新規事業創出活動をスタートする前に、これら壁への対応策を備えておくことが重要です。

kurisu2-1.PNG

 まず、最初の「事業アイデアの壁」です。これは新規事業を考えるメソッドが無い為に、検討メンバーから出てくるアイデアが、"パッとしない"状況です。「そのアイデアは既に競合企業が手掛けているよ。」とか、「発想は面白いけど、顧客はいるのかな?」。この壁に阻まれた検討では、こんな会話がよく出てきます。この壁を打破する為には、パラダイムシフト発想を取り入れることが重要です。今の時代の課題を基に新規事業アイデアを考えては、どこかで聞いたコモディティアイデアしか出てきません。次の時代の課題から新規事業アイデアを考えることで、芯を食ったゼロ-イチアイデアを発想することが出来ます。これらメソッドを検討メンバーが学ぶ上で、本ワークショップでは、講義と実践を融合した研修プログラムで解決します。

 次の壁は「意思決定の壁」です。新規事業アイデアを発想し、ヒアリング等を通じて顧客ニーズの確認も出来ている。試作品も作成してプロダクトの構想も進めて来た。検討チームは意気揚々と経営陣へ新規事業推進の提案をします。しかし、経営陣からはリスクや課題の指摘が噴出し、収支計画の甘さを指摘され、いつの間にか新規事業テーマが立ち消える。この様な状況が各社で起きています。この結果に陥る要因は、新規事業を既存事業の評価基準で評価する事に起因します。例えるなら、既存事業は数多の競争を勝ち抜いてきた立派な大人です。一方、新規事業は、よちよち歩きを始めた子どもです。希望はありますが事業で成功する実力は未知数です。つまり、新規事業には新規事業なりの評価基準を設定する必要があるのです。これにより、前向きな議論、意思決定を下すことが可能となります。

 最後の壁は「組織文化の壁」です。新規事業活動が停滞している会社では、新規事業創出活動が一部社員だけの取り組みとなり、組織的な支援や社内の関心を得られないまま、担当者が悶々とした日々を過ごしている状況に出くわします。逆に、新規事業活動が活性化している会社では、新規事業を全社員が考え、挑戦する意識が徹底しています。この違いを生む要因は、新規事業創出が会社の中で当たり前の活動と認識されているかどうかです。これら会社では新規事業を考える機会が多く設けられています。例えば、新入社員研修で10年後の新規事業提案を新入社員が経営陣に対して提案したり、課長や部長職へ昇進する際には必ず新規事業提案を行ったりしています。また、全社を巻き込んだ新規事業アイデア公募を継続して実施して、新規事業を考え取り組むことが当たり前の組織文化を構築しています。

 これまで紹介した通り、特に新規事業創出活動を新たに企画・実行に移す際には、この3つの壁を如何に乗り越えるか、事前に作戦を立て、企画に織り込んでおくことが重要です。

2.新規事業検討時に前提条件を定める


 いよいよ、新規事業検討に着手する段階で、もう1つ事前に検討を定めて置くものがあります。それが、「新規事業検討の与件」です。多くの企業の新規事業検討を支援する中で、この与件を定めていないが故に、新規事業のミッションを持ったメンバーが何を目指せば良いか分からず、活動自体が迷走する状況を見かけます。その為、図②にある5つの観点を事前に経営陣(意思決定者)の期待も踏まえて明確に定めることが重要です。

kurisu2-2.PNG

まず、「新規事業ミッション」、「新規事業の方向性」、「検討対象ドメイン」を通じて、この新規事業創出活動の会社にとっての位置づけ、事業創出を期待する事業領域を定めます。これにより検討方向や対象が絞れる為、アイデア発想も行いやすくなります。次に「時期/規模/収益性」、「新規事業のGo/NoGo判断基準」で、意思決定の基準を明示します。これを定めていないと経営陣(意思決定者)の期待と新規事業テーマの齟齬が生まれ、社内提案段階で「ちゃぶ台返し」が発生します。目標と判断基準を明確に示す事で、検討メンバー側でもアイデアスクリーニングを容易に行えるようになり、円滑な検討を進める事が可能となります。

3.自社の実態に沿った新規事業活動アプローチを選択する


 最後に、どの様な新規事業活動アプローチを採るべきかを検討します。大きくまとめると図③の7つのアプローチに分類できます。

kurisu2-3.PNG

 本コラムで紹介している研修プログラムは「2.実テーマでの選抜研修」や「3.社内公募による研修・新規事業提案」にカスタマイズ適用が可能なものです。それ以外にも、個別プロジェクトを対象に「1.専任チームによる新規事業検討」を推進することが可能です。

 また、本プログラムの支援外となりますが、近年、ベンチャー企業と連携した新規事業創出活動も活発化しています。ベンチャー企業と共に新規事業を育成する「4.アクセラレータプログラム」や、「5.ベンチャーと業務提携」の活動も増えてきています。また、「6. CVC運営」や「7.ベンチャーへ出資/買収」など直接的な出資を行い、自社既存事業とのシナジーを図ったり、あえて、既存事業から離れた組織で、既存事業の旧来の取引先や関係者のしがらみを断ち切る形で新規事業領域へ事業領域を広げたりしています。

 これらアプローチ分類も参考にしながら自社の状況にあった新規事業創出活動の企画を行うことで真に自社の状況にあった企画立案を行うことが可能となります。

 次回は、いよいよ新規事業アイデアを発想し、具体化する手法と手順を解説していきます。

>> 栗栖 智宏 のコラム 前号(第1回)はこちらから

>> 栗栖 智宏 のコラム 次号(第3回)はこちらから

コンサルタントプロフィール

経営コンサルティング事業本部 
チーフ・コンサルタント
栗栖 智宏

チーフ・コンサルタント 栗栖さん

2006年にJMAC日本能率協会コンサルティング入社以来、製造業を中心に100社以上の改革活動を支援している。
経営計画や事業計画策定を中心に、多数の収益改革や業務プロセス改革の支援実績を有する。また、新規事業創出支援も手がけるなど、事業全般のテーマに対するコンサルティングを展開中

一覧に戻る

企業のご担当者様へ

人材育成に関するご相談やお悩みなど、お気軽にお問い合わせください。

CONTACT お問い合わせ