コラムCOLUMN

　以下に素材系A社での成果イメージを記しています。
　この会社は毎年事業化チームを立ちあげ、初期には3事業が売りにつながった事例です。初期のプロジェクトは、筋のいいテーマ、強いリーダー、CEOの強い思い、経営陣のバックアップありました。成長市場の自動車分野では、数年後に数十億、半導体分野では、20億強、そしてエネルギー分野では、時間がかかり売りがたつまでに8～9年かかっています。3テーマともいまでもリーダーの顔が忘れないほど「強烈な個性と思い」、あきらめない気持ちがありました。典型的なチーム編成としては、事業を冷静に俯瞰できる方と技術研究の達人がペアでいるチームは最強と思います。時代が経過するにつれて、事業化の確度が低くなり、ネタ探しに苦労することになります。事業化確度に関しては昔は3/1000との通説もありましたが、現在は自社、市場、事業モデルを俯瞰しながら進め、経験的ですが、6つの筋のいいテーマで1つは数年後には売りにつなげるようにしています。
　　
　事業化でもうひとつ重要なことがいつやめるか、撤退するかの判断で、多くの企業はズルズル引き延ばし、結果人材リソースのモチベーションを下げることになっています。担当の本人は、やればやるほど思いが強くなり、冷徹な判断が不能になります。数年たつと経営陣、上司も変わり、だれも責任を取らないケースも多く見受けられます。撤退の条件は、時間で区切るのもひとつの手段と考えます。3年、5年を目処に撤退と継続・進出の意思決定するのは上司・役員の役割でまたそのしくみを意識的に経営にいれる必要があります。

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