～次の経営幹部候補育成を狙う～
「次世代経営人材育成研修」研修コード：C02AA01
直面する課題
「次世代の経営人材を育成したい」という思い、ますます強くなっているのではないでしょうか。日常的な業務ではハイパフォーマーであっても、いざ昇進・昇格しても期待ほどの成果を挙げられない場面が散見されます。
経営人材は、育つものではなく育てるものです。日常的な業務に求められるスキル・マインドとは異なるものが要求されるのです。一方で、その違いに気づかず、経営的視野・視座・視点に立てず、各部署・部門の“利益代表”となっているような人材がトップマネジメントに多くいるのが実際ではないでしょうか。
研修のねらい、目的
本研修では、次世代の経営人材候補と目される人材を対象として、その視野・視座・視点を現場のリーダーレベルではなく、経営者と対等なレベルにまで引き上げることを目的としております。
研修終了時には、これまでご自身の思考範囲がいかに狭かったか、という自省が生まれる一方で、次世代の経営人材であるという自覚が芽生え、経営からの期待のもとに今後は何に取り組まなければならないか、強い課題認識を持つことができるようになります。
さらに、研修でのアウトプットを通じて、経営人材としての適性をみる一助にもなります。
研修の特長
１．次世代の経営人材にとって必要となるインプットを図ります。
インプットにあたっては、貴社の事業内容や会社特性・業務特性を考慮し、弊社の100名を超えるコンサルタントの中から最適なテーマ・講師をアサインし、貴社の目的に沿うようにカスタマイズ致します。
２．研修では、インプットのみならず、得られた知識を活かしてアウトプットに取り組んで頂きます。
アウトプットについては、「10年後のビジョン策定」「経営課題の抽出・解決」「新事業育成」等、会社によって様々ですが、貴社のご要望を踏まえながらテーマ設定し、受講者の伴走を務めます。
３．アウトプットに向けては、必ず経営トップとのやり取りの場（報告会）を複数回設けます。
経営トップとの直接的なやり取りを通じて、受講者は次世代経営人材としての自覚を高めることができるようになります。
研修の対象
「次世代経営人材」という性格上、基本的に選抜形式となることを想定しております。
選抜方法（選抜の対象階層、自薦/他薦、選抜にあたっての各種手法、等）はご相談に応じます。
研修の期間
6～9か月程度の期間をかけて、インプット/アウトプットに取り組んで頂きます。
長期に及ぶため、会社のご事情に応じてカスタマイズしております。
プログラム例
本研修におきましては、インプットとアウトプットを同時に行い、インプットで習得した知識を着実にアウトプットに向けて積み重ねていくイメージとなります。
また、研修と研修の合間の時間も、アウトプットに向けて自主的に取り組んで頂くことを想定しております。
途中、中間発表も設けることで、経営トップとのコミュニケーションを通じて経営人材としての自覚を促します。
※以下は標準的なプログラム例となります。
実際には、会社のご要望・ご事情に応じてフルカスタマイズで対応しております。
実施事例･成果
◆ A社（メーカー）、7年連続でリピートを頂いております。
【内容】
- 自薦/他薦にて、おおよそ40歳代の中間管理職（課長・所長クラス）から選抜
- インプット編5回（10日間）、アウトプット編3回（3日間）、合計13日間（約7ヶ月）
- 研修期間中を通じて検討した結果を、最終発表で経営陣へ報告
【受講者の声】
「インプットでは事前課題と課題図書、さらにアウトプットに向けての調査・分析もあり、大変な半年間でした。ですが、この検討が自分にとってのきっかけとなり、いまは経営企画部門に異動することとなり、まさにこの研修で検討した内容の実現に取り組んでいます。」（Sさん）
◆ B社（小売他）、断続的に10年連続でリピートを頂いております。
【内容】
- 自薦/他薦にて、30～40歳代から選抜
- インプット編4回（8日間）、アウトプット編2回（2日間）、合計10日間（約10ヶ月）
- 研修期間中を通じて検討した結果を、最終発表で経営陣へ報告
【受講者の声】
「インプットでは事前課題に加えて毎回2～3冊の課題図書もあり、かつアウトプットに向けたチームでのディスカッションもあり、業務のやりくりも含めて本当に大変な1年でした。ですが、この1年で、自身の態度・言動も明らかに変わりました」（複数）
⇒ 関連コラム：
「次世代経営人材育成研修のかんどころ」
執筆：シニアコンサルタント 横山 隆史
【研修コード：C02AA01】
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