歴史が紡いだ「宝イズム」を継承し、
飽くなきチャレンジで社会に貢献する（前編）
宝ホールディングス株式会社様
歴史が紡いだ「宝イズム」を継承し、
飽くなきチャレンジで社会に貢献する
～人財こそ企業の要。次世代育成で、企業風土の醸成を図る～
宝グループは、1842年創業の酒造業からスタートされ、国内事業として、酒類・調味料・酒精事業、海外事業として、酒類・日本食材卸事業、バイオ事業として、試薬・機器、受託、遺伝子医療といった多岐に渡る分野に事業領域を拡大され、現在に至るグローバル企業です。地域的にも、日本のみならず、欧米、アジア各国での事業活動を展開され、約50%の従業員が海外で勤務されており、グループの人材も多様化しています。
1925年の宝酒造（現:宝ホールディングス）設立から、来年で100周年の節目を迎えられます。今回は、この長い歴史の中で経営環境を見極め、時代のニーズを捉えながら様々な事業にチャレンジされてきた「宝イズム」の継承と、それを支える人材育成について、宝ホールディングス 髙橋常務にお話を伺います。
（計2回に分けてお届けします。今回は前編です）
本社：京都市下京区四条通烏丸東入長刀鉾町20番地
創業：1842年
設立：1925年9月6日
売上高：3,393億円（2024年3月末）
約5,492名（グループ会社数 計64社 2024年3月末）
●インタビュー：
宝ホールディングス株式会社 常務取締役 髙橋 秀夫 氏
●インタビュアー：
株式会社日本能率協会コンサルティング
経営コンサルティング事業本部 シニア・コンサルタント 佐伯 学
■ 宝ホールディングス株式会社 常務取締役 髙橋 秀夫 氏 プロフィール
1985年4月 入社
2012年4月 人事部長
2016年6月 執行役員人事部長
2018年6月 取締役
2022年6月 常務取締役（現）
■佐伯 学 プロフィール ：JMAC シニア・コンサルタント
経営コンサルタントをなりわいとして33年目。
これまでのプロジェクト経験を集大成して、創造的な組織開発や多様性の時代に合わせた組織変革を目的に、近年は経営幹部やマネジャー、次世代リーダークラスの育成に力を注ぐ。
コンサルティングプロジェクトや選抜実践研修、階層別研修、選択型研修を通じて、思いのあついクライアントの皆さんと、日々ともに考え、実践している。
JMAC経営コンサルティング事業本部 シニア・コンサルタント 佐伯 学（以下JMAC）：
JMACでは2018年からこれまでグループの次世代経営幹部育成に向けて「将来ビジョンを考える勉強会」をご支援しています。これは貴社グループの次世代を担う管理職層を選抜していただき、約８ヶ月間にわたって経営管理のスキルを磨きながら、将来にわたるグループの事業環境を議論し、最終発表ではグループ役員に向けて、各自が事業ビジョンの提言をプレゼンテーションしていただく一大事業です。
おかげさまで今期で７期目を迎えまして、これまで約50名の卒業生の方が、各部署で活躍しておられるという現状です。まずは、木村社長と髙橋常務の肝いりで継続されているこの「将来ビジョンを考える勉強会」を検討された経緯について、お話を伺えますでしょうか。
宝ホールディングス株式会社 常務取締役 髙橋 秀夫 氏（以下 敬称略）:
はい。まずはじめに、なぜこの勉強会を実施しようと思ったのかについてお話ししたいと思います。それは当社の年齢構成が関係しているのですが、役員層に比較的年齢が近い人たちが多かったんです。
したがって、経営陣が一斉にガラッと入れ替わることはないにしても、毎年少しずつ入れ替わり、何年か先には総入れ替えとなる状況が想定されました。
JMAC：
なるほど。前提にはまず年齢構成の背景がおありだったということですね。
髙橋：
はい。一方で私が入社した年というのは、毎年50人以上の大量採用が始まった年でもあり、我々の前に入社した先輩方というのはそんなに数はたくさんいなかったんです。ですから、我々の年代は30歳前後ぐらいから、ある程度責任ある仕事を任せてもらえました。そのため、若い頃から事業の方向性を決定するような機会にも立ち合い鍛えられてきたんですが、次世代の経営を担う我々よりも10歳ぐらい下の年代では、なかなかそういう機会も少なかったように感じています。
JMAC：
たしかにその時代は、バブル景気で大量採用が行われていた時期ですね。自分達より上の年代が多いために、次世代を担う層はチャンスに恵まれない年代でもあったと。だから、次世代の経営者育成を視野に、この勉強会を考えられたわけですね。
髙橋：
はい。これまで階層別研修のように、その条件に該当する人に順番に研修に参加してもらうという研修は実施していたのですが、今回の「将来ビジョンを考える勉強会」のような、会社が将来の幹部候補として見込んだ人を指名して、研修を受けてもらうというような選抜型の研修は初めての試みでした。
JMAC：
なるほど。かなり画期的な試みだったと。
髙橋：
選抜型の研修をやることで、選抜されなかった人たちのモチベーションが下がるのではないかとも考えたのですが、そういうことを言っていたらもう一歩踏み出せないですから。
JMAC：
確かにおっしゃるとおりです。まずやってみようという感じでしょうか。
髙橋：
もちろんその研修を受けないと役員になれないわけではなく、参加していなくても役員になってもらう方は出てくると思います。
JMAC：
そうですね。急成長を遂げる方も出たりしますから。「将来ビジョンを考える勉強会」の中身についてもいろいろと検討されたんでしょうか。
髙橋：
はい。やはりこの研修を実施する一番の狙いや目的は、自らが将来この宝グループの経営を担っていくという自覚と覚悟を持ってもらいたいということです。私が入社した頃、事業規模の割に従業員数はあまり多くなかったんです。当時、宝酒造という会社は「少数主義」でやっていますと、人事担当者から聞いた記憶がありました。
JMAC：
そうですか。確かに、この歴史記念館にも「少数主義」という言葉がいろんなところに出ていました。
髙橋：
そのときの考え方が、従業員を少数にすれば必然的に精鋭化してくると。決して少数精鋭とは言っていませんでした。結果、必然的に精鋭化してくるという考え方でした。
JMAC：
それはよい考え方ですね。少数だからこそ、精鋭化される。それがチャレンジ精神にもつながるのでしょうね。
率直にお聞かせください
JMAC：
「将来ビジョンを考える勉強会」には木村社長、髙橋常務が直接会場にお越しになって、この勉強会の目的や背景、参加者への期待をいつも熱く語ってくださいます。また意見交換にも参加してくださり、毎年開催のビジョンの発表会には、グループ各社の役員が参加され、熱心に発表をお聞きになり、参加者に対する温かみのあるコメントや事業提言に対する鋭い質問をいろいろな角度から投げてくださいますね。役員の皆様方が次世代リーダー育成にとても熱心な風土を感じるのですが、企画された髙橋常務からご覧になって、この7年間の変化、成果についてどのようにお感じでしょうか。
髙橋：
やはり、将来的に経営を担う人材が卒業者の中から出てくるというのが一つ目指した成果だと思います。そういう意味では、今年初めてこの勉強会の受講者の中から執行役員が3人誕生したんです。
JMAC：
3人もですか、それはすごいですね。今までのお仕事とは少し違う役割でしょうか。それとも今までの仕事が持ち上がって、執行役員になられたんでしょうか？
髙橋：
今までの仕事で立場が執行役員になった人がいれば、別の仕事に変わって執行役員になった人もいます。いずれも部長兼務の執行役員です。宝ホールディングス、宝酒造、宝酒造インターナショナルからそれぞれ一人です。
JMAC：
それは素晴らしい成果ですね。
髙橋：
７年やってきて、やっとひとつ目に見える成果が出てきたなというのが率直なところです。
JMAC：
そうですね。特にいつも勉強会を通してすごいと感じるのは、役員の皆様がコロナ禍でも参加いただきましたし、出張中でもオンラインで必ずご参加いただけたということです。この徹底ぶりはすごいと思います。
髙橋：
その辺はやはり社長の木村の意気込みの表れだと思います。
JMAC：
なるほど。ですから、発表する受講者の方にとっても、役員方が自分の話をこんなに熱心に聞いてくださるんだという期待感を感じる、いい機会だといつも見ていて感じます。
髙橋：
そうですね。コロナ禍の間、その他の研修はリモートに切り替えたのですが、この勉強会だけはリモートでは一切やっていません。毎回この歴史記念館に集まってもらって実施しています。やはりこの研修は対面でやらないと意味がないと考えているからです。もともと人数も何十人も集まるような勉強会ではありませんし、そんなに密になることもないというのもありますが。
JMAC：
確かにそうですね。他の研修はリモートになりましたが、この研修会は皆さん、ここ歴史記念館に全国から集まっていただいて、最後の発表会までやり遂げていただきました。
髙橋：
やはり参加者同士で密にコミュニケーションをしようと思うと、リモートだとなかなか難しいですし、2日間のあの研修を何回かやりますので、遠方の方は必ず１泊しますから。そこでまた夜にコミュニケーションがとれますしね。
JMAC：
それも貴重な機会ですよね。さらに役員の皆さんが本当に熱心に質問をしてくださり、また最近では発表内容によっては実際に事業化に繋げようという動きも試行いただいています。
髙橋：
はい。ただあまりに発表が一大イベントになりすぎると、発表のための勉強会、そういうふうに捉えられても意味がありません。基本的には発表の中身についてはあまり実現性がなくてもよい、としています。もちろん、良い提案については会社として取り上げて事業化の検討をしようということで、去年ぐらいからそういう動きもやっています。しかし、基本的にはやはり勉強した内容を踏まえて、自分の意見を役員の前で発表してもらおうというのが一番の目的です。
JMAC：
なるほど。よくわかりました。
髙橋：
あと、当社社員の課題として、少し経験が偏っている人が多いのではないかと感じているんです。例えば営業畑の人はずっと営業畑、人事の人はずっと人事といった感じでして。財務分析や経営戦略等に関する知識も、少し希薄に感じるところもありますし。もちろん会社として、そういうことを体系的に学ぶ場をこれまで提供してきてなかったのも事実で、社員の自主性に委ねてきたという形なんです。ですから、こういった場で段階的に学ぶような機会があってもいいんじゃないかということで、経営者として必要だと考えられるテーマを勉強会に盛り込みました。
JMAC：
皆さん、例えば営業の方であれば損益計算書として利益はどれくらい出るか、そのための売上げはどうかということは知っていても、自分の会社のバランスシートがどうなっているか、他社のバランスシートと比べて自社のバランスシートはどうかと考える機会はないですね。やはり我々のような普段コンサルティングをしている人間から、客観的にこうですよ、というふうに解説しながら見ていただくことによって、気づくことは多いようです。改めて「うちはいい会社なんだ」と皆さんおっしゃいますね。
髙橋：
特に海外のグループ会社の役員で行ってもらう人などは、それまで営業畑しか経験がなかったとしても、もう海外に行けば、営業のみならず、製造の方も管理系の方も全部やってもらわないといけません。もちろんそういう立場になってから勉強してもいいのですが、それよりはやはり会社として勉強する機会を事前に与えて、実際に自分がそういう立場になったときに、そこで勉強したことを思い出してもらうとか、もう一度勉強し直してもらうとか、そういうことがし易くなると思うんです。
JMAC：
それはすごく大切なことですね。今回は木村社長に「研修」ではなく「勉強会」という名前をつけていただいたので、まさに新しいことを勉強する。お互い得意分野だったり、苦手分野だったり、それを参加者同士が教え合ったりしていただくことで、他部門の方とコミュニケーションもとれますし、この先仕事でもお互い相談しあえるような間柄になっていて、素晴らしいと思います。横の繋がりもこの勉強会を通して築かれていっていると感じます。
●事業の発展を支えた「宝イズム」の精神について、教えていただけますか
JMAC：
本日このインタビューも、勉強会の時と同様に貴社の歴史記念館でお話を伺っています。創業の地、京都市伏見区にあるこの建物は、会社創立90周年事業の一環で、グループの歴史や経営戦略を国内外のグループ社員が宝イズムを共有するための研修施設として、これまで宝グループが辿られたチャレンジの歴史が学べる施設になっています。私がこの勉強会の支援を最初に承ったときにも、この宝イズムが大事だと伺いましたが、事業の発展を支えた「宝イズム」の精神、これについて具体的にお聞かせいただけますか。
（歴史記念館外観写真：宝ホールディングス様 HPより）
髙橋：
はい。当社では「TaKaRa Five Values」というグループ共通の5つの価値観がありまして、「信用が第一」「技術・品質主義」それから「チャレンジ精神」「多様な力の結集」最後に「自分ごと化」と掲げています。そのうち4番目と5番目については、この「Five Values」を作ったときに取り入れた価値観なんですが、実は最初の3つについては、いわゆる宝の歴史の中で培われてきたものではないかと思っています。
特に「信用が第一」については、戦前の時代から醸成されてきた精神だと思うんです。少し古いエピソードなのですが、関東大震災の時に関東の得意先様が甚大な被害を受けられまして、その時に京都から東京の方までうちの役員が酒類の在庫を運び、とりあえずこれを売って急場をしのいでくださいということで得意先を回ったんです。元々当社は京都の会社じゃないですか。ですがそういうことがあったので、実は関東で宝焼酎のシェアは高くなったんです。
JMAC：
確かにそうですね。なぜ京都の会社なのに関東でこんなに名前が知られているのかなと。これは「信用が第一」ということを体現された歴史そのものなんですね。
髙橋：
また、「技術・品質主義」というのも、例えば当社が始めたいわゆる甲類焼酎で、当時は新式焼酎と言われたんですが、やはり当時そういう新式焼酎を作る技術を持っていたということも当社の強みでした。それから、戦後はビールもやっていました。これは残念ながらうまくいかなくて10年で撤退したんですが、その後どういう事業で会社を立て直していこうかと言ったとき、昭和52年に宝焼酎の「純」を出したんです。
JMAC：
そこに繋がっているんですか。
髙橋：
はい。「純」というのは甲類焼酎ではあるんですけど、宮崎にある「黒壁蔵」で作っている厳選した樽貯蔵熟成酒が11種類も使用したこだわりの甲類焼酎なんです。
JMAC：
技術力もすごいですが、それを「純」という形で商品にして、お客様にお届けするというマーケティングと言いますか、営業力とでもいうのでしょうか、そこがすごいと思いますね。
髙橋：
ありがとうございます。やはり、他社が真似できないようなものを作っていくというか、そういうことで競争力を高めていこうということです。バイオにしてもそうです。昭和54年には、DNAを目的の場所で切断する、いわゆるハサミの役割を果たすような国産初の遺伝工学研究用試薬「制限酵素」を発売しました。
JMAC：
昭和54年ですか。かなり古い時代にそういった画期的なものを発売されたんですね。
髙橋：
昭和54年ですから、まだ日本で「バイオ」という言葉自体あまり使われていない時代だと思うんですが、遺伝子工学の研究用でそのような試薬を国内で初めて発売しました。当時、研究者は自分たちで制限酵素を作っていたらしいのですが、やはりそれを作るのに技術力はもちろん、時間もかかるわけです。
JMAC：
当時は最先端の技術ですよね。それが今のバイオ事業につながっていったんですね。
髙橋：
バイオ事業が発展したのには、昭和63年にPCR装置の国内独占販売権をアメリカの会社から獲得したというのも大きいです。PCRはいわゆる遺伝子を増幅させるための装置なんですね。ちょっとだけだと遺伝子の解析ができないですから。それを短時間の間に数を増やすことで判別できるようになる、そういう技術なんです。
JMAC：
いや、そういう技術は世の中にあるけれど、それをビジネスにしようとか、将来ビジネスに繋がりそうだという先見の明がおありだったのがすごいです。やはり技術力でそういうご判断をされたんでしょうね。
髙橋：
そうですね。そういう技術がこれからの時代、必要になるんじゃないかと考えたということです。
JMAC：
今となってはなくてはならない技術ですよね。これは先ほどの「TaKaRa Five Values」の二つ目の「技術・品質主義」から来ているんでしょうか。
髙橋：
そうですね。さらに酒類で例をあげると、芋焼酎の「一刻者」です。「一刻者」は、いわゆる芋100%の焼酎なんですが、それまでも一般的な芋焼酎は原料に芋を使っていますが、麹には米麹を使っていました。しかし「一刻者」は麹も芋の麹を使っているんです。芋麹の製造は難しいのですが、麹まで芋にしたことで、芋が本来持つ華やかな香りが際立ち、非常に上品ですっきりとした味わいに仕上がったんです。ですから、原料が芋100％というのも、当社の技術なんです。
JMAC：
それはすごい技術ですね。「純」にしても「一刻者」にしても、消費者まで品質メッセージがきちんと伝わって、ファンを増やしていくというところが御社の強みだと思います。お好きな方は「それじゃないと駄目だ」という感じで、ファンの方がたくさんいらっしゃいます。
髙橋：
やはり新製品を出す時は、他社の製品とは違う、いわゆる差異化ポイント、そういったものがある商品を出していこうと。なおかつ利益が取れて、利益率が高くとれる商品を出していこうといった視点が大切です。あと、バイオ事業にしても、3つ目の「チャレンジ精神」に繋がっていると思います。
JMAC：
この事業もすごいチャレンジですよね。
髙橋：
そういう意味ではお酒も微生物発酵を使っていますし、バイオ事業も微生物を扱っている面もありますから、共通点があるんですね。それをいわゆる遺伝子工学の研究の領域で活用していこうということで始めたのがバイオ事業です。
JMAC：
畑が違うと言えば違う。ですが、「技術・品質主義」で考えると繋がっているということでしょうか。
髙橋：
そうですね。さらには日本食材卸事業ですが、今までいわゆるお酒の海外輸出とか海外で生産販売とか、そういったことはやっていましたが、お酒だけじゃなくて、日本食全般を事業として取り扱っていこうというのは、一つのチャレンジだと思います。
JMAC：
確かに、これもまた新たなチャレンジですね。